22/04/2020

De empresa grande e tradicional para negócio ágil e digital

Por wcalazans

“Como consumidores, adoramos as tecnologias digitais… Nós nem perguntamos mais como essas coisas são possíveis; simplesmente as usamos”

Este relato está no livro Designed for Digital, de Jeanne Ross, Cynthia Beath e Martin Mocker.

A adoção de tecnologias digitais, nos negócios, não é tão natural assim – especialmente se você estiver trabalhando em uma empresa grande e antiga. A inserção de tecnologias digitais para aprimorar as operações e criar novas proposições de valor se mostra extremamente desafiadora.

Pesquisas recentes descobriram essa intrigante discrepância, na adoção digital entre indivíduos e organizações. Enquanto em nosso dia-a-dia, adotamos com entusiasmo os avanços da tecnologia digital, muitas empresas e instituições ainda lutam para fazê-lo.

Há alguns anos atrás, notei algo bastante peculiar quando conversava com alguns amigos de trabalho; algo que chamávamos de síndrome de domingo à noite / segunda-manhã. Basicamente acontecia uma frustração, dos funcionários de uma grande empresa que, em casa, no domingo à noite, tinham acesso a dispositivos e aplicativos modernos e atualizados; mas no trabalho, na segunda-feira de manhã, usávamos computadores e aplicativos mais antigos, quase obsoletos, disponibilizados pela empresa, para o nosso trabalho.

Um quarto de século na era digital, já passou, como mostra um estudo recente da McKinsey que descobriu que a maturidade digital das empresas tradicionais ainda é relativamente baixa – abaixo de 25% de seu potencial geral. Grandes empresas tradicionais, em particular, demoraram mais a adotar práticas organizacionais digitais:

  • 26% (apenas) das vendas mundiais são feitas por canais digitais,
  • 30% (apenas) das operações internas foram automatizadas digitalmente e
  • 25% das interações nas cadeias de suprimentos foram digitalizadas .

As questões abaixo, também são do livro Designed for Digital.

“Se as tecnologias digitais estão consistentemente facilitando a vida dos consumidores, por que elas não facilitam o sucesso nos negócios?”

“Por que os líderes empresariais estão preocupados com a interrupção digital, em vez de se maravilharem com a rapidez com que podem fornecer soluções digitais novas, empolgantes e em constante aprimoramento para seus clientes?”

Com base em cinco anos de pesquisa em quase 200 grandes empresas, incluindo entrevistas com executivos, pesquisas com líderes de negócios e estudos de caso aprofundados, os autores chegam a conclusão de que “grandes e antigas empresas simplesmente não são projetadas para o digital”.

Muitas dessas empresas tradicionais já implantaram aplicativos móveis, computação em nuvem e análise de dados e trouxeram ao mercado uma variedade de produtos e serviços digitais. Isso foi feito unicamente porque era necessário, mas não é suficiente.

O sucesso digital requer a entrega de novas proposições de valor ao cliente, que antecipem e resolvam os seus problemas, em vez de apenas vender a eles um portfólio de produtos e serviços – não importa quão generosas ou essenciais essas ofertas possam ser.

O que significa ser projetado para digital?

Os autores definem o design de negócios digitais como:

“a configuração organizacional holística de pessoas (funções, responsabilidades, estruturas, habilidades), processos (fluxos de trabalho, rotinas, procedimentos) e tecnologia (infraestrutura, aplicativos) para definir proposições de valor e oferecer possibilidades pelos recursos das tecnologias digitais”.

A agilidade, como a capacidade de responder a tecnologias e mercados em rápida mudança, é o objetivo primordial de ser um negócio digital. Fazer isso exige mudanças significativas e constantes nas pessoas, processos e tecnologias de uma empresa para ajudar a oferecer propostas de valor atraentes, o que, por sua vez, exige um ciclo rápido de decisões e ações nos processos funcionais e de negócios de uma empresa.

Para explicar melhor o que significa ser digital, os autores oferecem três explicações diferentes sobre o que o design de negócios NÃO É.

1. Ele não é uma arquitetura de TI.

O design de negócios é frequentemente visto como arquitetura de negócios, uma função que geralmente faz parte da organização de TI. Uma arquitetura de TI bem projetada é muito importante. Reduz os riscos de tecnologia e de negócios, orientando a adoção de novos sistemas e a evolução dos sistemas existentes.

“Mas o design de um negócio digital considera muito mais do que tecnologia e sistemas. É preciso ter uma visão de alto nível das interações entre pessoas, processos e tecnologia. A unidade de TI não está posicionada para projetar pessoas e processos. Os grandes líderes de TI podem ajudar a moldar uma visão para o design de negócios digitais, mas o design de um negócio requer um envolvimento de gerenciamento muito mais amplo.”

Dado o escopo de toda a empresa, o design de negócios digitais é de responsabilidade da equipe executiva sênior de uma empresa.

2. Ele não é uma reestruturação.

Os líderes empresariais criam estruturas organizacionais para ajudar a gerenciar a estratégia geral da empresa – um tipo de abordagem de divisão e conquista que concentra os esforços de cada unidade na entrega de um conjunto específico de resultados. Porém, isso divide a responsabilidade de realizar o trabalho e cria silos organizacionais que impedem a integração e as decisões e ações ágeis, como um todo.

As estruturas das organizações não são iguais aos desenhos de toda a organização.

“No design de negócios digitais, a estrutura é apenas uma peça do quebra-cabeça que permite aos líderes alinhar pessoas às prioridades estratégicas. Novos papéis e responsabilidades mudam, cada vez mais, sendo os principais mecanismos para definir quem faz o quê e como sinalizar onde a energia está sendo aplicada e gasta. Essa mudança da estrutura é uma resposta natural a uma maior necessidade de flexibilidade organizacional, para uma Estrutura estabiliza; que limita os recursos a um objetivo comercial específico. Os papéis determinam atenção individual às necessidades emergentes – muitas vezes pouco claras – dos negócios.”

3. Ele não é um estado final.

O design comercial é semelhante à troca de um pneu, enquanto o carro está em movimento. Ao contrário do modelo em maquete de um novo edifício, que mostra claramente como o edifício será quando concluído, uma estratégia de negócios é dinâmica e provavelmente mudará ao longo do período estratégico. À medida que as tecnologias e os mercados mudam, os negócios devem se adaptar e evoluir. Além disso, as operações existentes da organização devem continuar funcionando e fornecendo sólidos resultados financeiros enquanto novos recursos e capacidades são adicionados.

“A arte do design de negócios digitais envolve distinguir o que é relativamente estável (por exemplo, competências essenciais, processos corporativos, estruturas de dados, etc.) daqueles elementos dos negócios que se espera que mudem regularmente (por exemplo, ofertas e recursos digitais, objetivos da equipe, aplicativos, papéis e habilidades das pessoas) … Em vez de definir um estado final, o design de negócios digitais define uma direção e cria uma empresa para se adaptar à medida que o futuro se desenrola.”

A transformação digital dos negócios é uma longa jornada.

O livro aínda aponta que “as transformações nas grandes empresas não podem ser rápidas”. E com base na minha experiência pessoal de trabalho, não posso deixar de concordar com a afirmação. A principal razão é a cultura da empresa – a ordem social implícita de uma empresa. A cultura molda atitudes e comportamentos de longo prazo e define o que é incentivado, desencorajado, aceito e rejeitado dentro de uma organização.

“Em vez de tentar reformular a cultura, os executivos podem mudar gradualmente hábitos específicos. A introdução de novas tecnologias e processos oferece uma oportunidade para redesenhar papéis e mudar hábitos – e, portanto, eventualmente, a cultura – um passo de cada vez.”

Um ritmo tão lento de mudança é realmente uma bênção para as grandes empresas, porque, no futuro próximo, a maioria continuará gerando a maior parte de seus retornos financeiros a partir de suas ofertas a clientes existentes. Apressar a transformação de uma grande empresa acarretará sérios riscos se os retornos financeiros diminuírem bruscamente, pois as novas ofertas inovadoras, geralmente crescem lentamente nos primeiros anos; sendo considerado excepcional se aumentarem a passos largos no primeiro ano.

Tornando-se um negócio digital.

Uma empresa que não nasceu digital consegue se transformar gradualmente em um negócio digital ágil? O Designed for Digital identifica cinco componentes essenciais ou recursos organizacionais que ajudarão as empresas tradicionais a desenvolver rapidamente ofertas digitais inovadoras:

1. Informações compartilhadas do cliente – aprendizado organizacional sobre quais produtos os clientes comprarão e como as tecnologias digitais podem atender às suas demandas;

2. Backbone Operacional – um conjunto coerente de sistemas, processos e dados padronizados e integrados que dão suporte às operações principais de uma empresa;

3. Plataforma Digital – repositório de componentes de negócios, dados e infraestrutura usados para configurar rapidamente ofertas digitais;

4. Estrutura de prestação de contas – distribuição de responsabilidades pelas ofertas e componentes digitais que equilibram autonomia e alinhamento; e

5. External Developer Platform – um repositório de componentes digitais abertos a terceiros.

“A vantagem de abordar o design de negócios digitais como um conjunto de elementos básicos é que ele permite que os líderes se concentrem em mudanças organizacionais específicas e gerenciáveis ao implementar um design holístico. Isso é possível porque os blocos de construção são interdependentes – tornar um dos blocos mais fortes contribui para tornar os outros mais fortes. Cada componente desencadeia mudanças em pessoas, processos e tecnologia de maneiras que tornam a empresa mais ágil.”

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