“Os projetos substituíram as operações como o motor econômico dos nossos tempos”, escreveu Antonio Nieto-Rodriguez em “The project Exonomy Has Arrival”, um artigo de dezembro de 2021 na Harvard Business Review (HBR). Nieto-Rodriguez é ex-presidente global do Project Management Institute e autor do Harvard Business Review Project Management Handbook: How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects, no qual o artigo da HBR se baseia.
Embora essa mudança demore um pouco para acontecer, ainda temos um longo caminho a percorrer. “Segundo a empresa de pesquisa Standish Group, apenas cerca de 35% dos projetos realizados em todo o mundo são bem-sucedidos. Dado que estamos falando de dezenas de biliões de dólares e do trabalho de milhões de funcionários, esse é um número alarmante e nos diz que, não estamos apenas desperdiçando 65% do tempo e dinheiro que investimos nos nossos projetos, mas também perdendo biliões de dólares em valor para as organizações e para a sociedade em geral.”
Uma pesquisa da McKinsey sobre o estado da IA nas empresas descobriu que a adoção da IA mais que dobrou nos últimos cinco anos. Dado que a pesquisa foi realizada em 2022, antes do lançamento do ChatGPT, que levou a IA a um nível totalmente novo de interesse, podemos esperar um grande aumento nos projetos com esse foco nos próximos anos. O artigo de Nieto-Rodriguez na HBR é, portanto, relevante à medida que entramos na era da IA.
“O que é exatamente um projeto? ”, ele perguntou no artigo. Embora projeto seja uma palavra que todos usamos comumente, o artigo aponta que a palavra significa coisas diferentes para pessoas diferentes. “Isso é um problema. À medida que os projetos geram cada vez mais valor, todos precisam ter um entendimento comum sobre o que são projetos e gerenciamento de projetos”:
“Os projetos envolvem uma série de atividades planejadas destinadas a gerar uma entrega (um produto, um serviço, um evento). Estas atividades – que podem ser qualquer coisa, desde uma grande iniciativa estratégica a um pequeno mudança – são limitadas no tempo. Projetos têm início, meio e fim claros; exigem um investimento, na forma de capital e recursos humanos; e são projetados para criar formas predeterminadas de valor, impacto e benefícios. Cada projeto possui elementos únicos. Essa é a chave: cada um contém algo que não foi feito antes.”
“O gerenciamento de projetos, envolve um conjunto de competências, técnicas e ferramentas que ajudam as pessoas a definir, planejar e implementar projetos para atingir seus objetivos. A maioria dos métodos de gerenciamento de projetos que usamos hoje foram desenvolvidos nas décadas de 1970 e 1980 e refletem a eficiência e os métodos de padronização usados para o gerenciamento de operações. As organizações normalmente adotavam uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos e a aplicavam de forma consistente a todos os seus projetos. Com o tempo, o que era projeto e gerenciamento de projetos precisava ser diferenciado. As organizações evoluíram e, embora o número de projetos tenha aumentado exponencialmente, a gestão de projetos, de alguma forma, ficou no passado.”
Observe o contraste nessas definições entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações. As operações envolvem “o funcionamento de organizações”, enquanto os projetos envolvem “a mudança de organizações”. Administrar a organização significa gerenciar suas funções principais, — por exemplo, vendas, atendimento ao cliente, finanças, manufatura, TI; melhorar a eficiência da empresa e das suas principais funções e processos de negócios; e criação de valor através da geração e aumento de receita. “O foco é de curto prazo, os objetivos são orientados ao desempenho e a estrutura é hierárquica. Culturalmente, o modelo é comando e controle.”
Mudar a organização significa ser responsável pelo futuro da empresa, impulsionando iniciativas estratégicas, incluindo a adoção de novas tecnologias, produtos e serviços inovadores e modelos de negócios transformadores. “O foco é de médio a longo prazo, os objetivos são mais estratégicos, a estrutura é plana e baseada em projetos e os resultados são menos quantificáveis do que os resultados operacionais. Culturalmente, o modelo é o empreendedorismo e a colaboração.”
Para ter sucesso em tempos de mudança, as empresas precisam ser organizacionalmente ambidestras para alcançar o equilíbrio certo entre gestão e mudança, — “elas devem equilibrar a exploração de suas capacidades atuais (operações) com a exploração de novas competências (projetos)”. Isto é difícil, porque os líderes empresariais geralmente se sentem mais confortáveis em melhorar a eficiência das suas operações do que em impulsionar mudanças estratégicas de longo prazo, – um legado da economia industrial do século 20, quando as empresas produziam principalmente bens físicos, aumentavam a produção através da padronização e automatização de processos, e cresceu através de melhorias incrementais em seus produtos.
“A maior mudança na estrutura das empresas no século passado é que, há um século, a grande maioria dos funcionários estava em chão de fábricas, e agora a maioria dos funcionários e a grande maioria da massa salarial estão em torres de escritórios ou parques”, escreveu a Universidade. do professor Roger Martin de Toronto em um artigo recente na Fast Company. “Se perguntarmos o que essas pessoas fazem, fica claro que elas não produzem produtos ou serviços. O que eles fabricam são decisões. Eles decidem o que produzir, onde produzir, onde vender, como definir o preço, etc. Eles estão nas Fábricas de Decisão.”
A natureza do trabalho nas chamadas fábricas de decisão é completamente diferente da produção em grande volume de produtos ou serviços. “A necessidade de uma determinada decisão fica evidente, é trabalhada, resultando em uma decisão, e depois vai embora, muitas vezes para nunca mais ser vista — por exemplo, a decisão de como lançar determinado novo produto. Em uma Fábrica de Decisões, o trabalho é organizado em torno de projetos – projetos relacionados a decisões que vêm e vão.” Esses trabalhos devem ser altamente adaptáveis com base nos requisitos de um projeto específico. Eficiência significa adequar pessoas com as habilidades necessárias às demandas de um projeto específico. Pensar em projetos em vez de empregos permite que uma organização seja mais inovadora, mais produtiva e um lugar melhor para trabalhar.
“Num mundo impulsionado pela mudança, as empresas não podem aplicar apenas uma metodologia a todos os seus projetos”, escreveu Nieto-Rodriguez no artigo da HBR. “Em vez disso, eles precisam de uma caixa de ferramentas de abordagens – entre elas o gerenciamento de projetos ágil e tradicional, certamente, mas também o design thinking, o gerenciamento de mudanças e o desenvolvimento de produtos – e então devem desenvolver competências em todos eles em suas organizações. Mas para tornar isso possível, eles primeiro precisam de uma estrutura que permita que todos na organização vejam, entendam e trabalhem de forma produtiva nos elementos-chave de qualquer projeto.”
Nieto-Rodriguez criou essa estrutura para ajudar a explicar os principais elementos e objetivos do gerenciamento de projetos para profissionais e executivos. A estrutura é descrita detalhadamente em seu Manual de Gerenciamento de Projetos e resumida no artigo da HBR. Para ilustrar os seus elementos principais, ele criou um modelo de uma página, o project canvas, como uma introdução simples e passo a passo à estrutura, que considerei particularmente relevante dada a natureza transformadora dos projetos baseados em IA.
O Project Canvas visa garantir que cada projeto tenha um propósito bem compreendido e alinhado com a estratégia da organização. É composto por apenas três domínios: fundação, pessoas e criação. Cada domínio possui três blocos de construção, cada um com o objetivo de fornecer respostas a questões vitais para o sucesso de qualquer projeto:
Fundação
Objetivo: Por que estamos fazendo o projeto?;
Investimento: Quanto custará o projeto?;
Benefícios: Que benefícios e impacto o projeto gerará e como saberemos se o projeto foi bem-sucedido?
Pessoas
Patrocínio: Quem é o responsável pelo projeto;
Partes Interessadas: Quem se beneficiará e será afetado pelo projeto?;
Recursos: Quem irá gerenciar o projeto e quais habilidades são necessárias para entregá-lo?
Criação
Entregáveis: O que o projeto produzirá, construirá ou entregará?;
Plano: Como e quando o trabalho será realizado?;
Mudança: Como iremos envolver as partes interessadas e gerir os riscos?
A tela inicial do projeto orienta cada etapa do processo. “a tela tem que funcionar para todos, por isso deve ser construída com base no consenso. O gerente do projeto deve começar convocando um workshop de definição do projeto – uma reunião onde o patrocinador do projeto, as principais partes interessadas e os especialistas, e outras pessoas que possam fornecer informações relevantes, incluindo clientes e fornecedores.”
Uma vez concluído o kickoff, o canvas do projeto é compartilhado com as partes interessadas a fim de obter e incorporar comentários. “o Canvas é um documento vivo, e deve ser revisitado regularmente. Consultá-lo sempre é dever de todos os envolvidos, em momentos de decisão importante e mantê-lo atualizado, é dever do gerente principal do projeto, sempre que fizer alterações na natureza do projeto ou em seus objetivos.”
“até 2027, cerca de 88 milhões de pessoas em todo o mundo estarão provavelmente trabalhando na gestão de projetos, e o valor da atividade econômica orientada para projetos terá atingido 20 biliões de dólares”, escreveu Nieto-Rodriiguez no resumo do artigo. “mas a investigação mostra que apenas 35% dos projetos realizados em todo o mundo são bem-sucedidos – o que significa que estamos a desperdiçar uma quantidade exorbitante de tempo, dinheiro e oportunidades. Para tirar vantagem da nova economia baseada em projetos, as empresas precisam de uma nova abordagem à gestão de projetos: devem adotar uma estrutura organizacional orientada para projetos, garantir que os executivos tenham capacidades para patrocinar projetos de forma eficaz e formar gestores em gestão de projetos modernos.”
