Olhando para trás em minha longa carreira, é preocupante ver quantas empresas poderosas já não estão por aí, por exemplo, Boviel Kyowa, Tandem Telecomunicações, Impsat, Global Crossing. As forças podem ter sido mais poderosas na indústria de TI e Telecom em rápida mudança, mas nenhuma indústria está imune. Em menos de duas décadas, a indústria mundial da música perdeu mais da metade de sua receita, enquanto a queda na receita de publicidade em jornais foi ainda mais acentuada. O varejo passou por grandes mudanças com o aumento do comércio eletrônico, assim como as telecomunicações com a transição para os telefones móveis.
Por que tantas empresas foram prejudicadas por mudanças disruptivas tecnológicas e de mercado? Apesar de todos os seus esforços na formulação da estratégia, sua administração não conseguiu antecipar-se e foi pega de surpresa? Ou é que, como se fossem atores de uma espécie de tragédia grega, viram as mudanças chegando e entenderam o que precisa ser feito, mas de alguma forma, foram incapazes de fazer as transformações estratégicas e culturais necessárias?
“A aptidão evolutiva das organizações é determinada por sua capacidade de responder efetivamente às mudanças ambientais”,
escreveram Leo Tilman e Charles Jacoby em seu livro Agility: Como navegar pelo desconhecido e aproveitar a oportunidade em um mundo conturbado, publicado recentemente.
“As extinções geralmente seguem um padrão. Sinais ambientais – não são detectados ou ignorados. Os líderes falham em reconhecer a nova realidade e aceitá-la como ela é. Nenhuma visão estratégica viável para o novo ambiente é desenvolvida. Em vez disso, uma infinidade de atividades táticas é implementada, sem chegar a uma estratégia coerente. Os riscos existentes permanecem ocultos até que seja tarde demais.”
“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza e decisivamente aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.”
O termo agilidade é usado em vários contextos. Em esportes competitivos como o tênis, a agilidade implica a capacidade de moldar uma estratégia vencedora durante o jogo, com base no entendimento dos pontos fortes e fracos do adversário. O desenvolvimento ágil de software é baseado na disponibilidade antecipada de protótipos experimentais, feedback do usuário, melhorias contínuas e respostas rápidas às exigências de tecnologia, mercado e usuário.
Mas, o que significa agilidade quando aplicada a empresas, governo e outras instituições? Tillman e Jacoby definem agilidade como
“a capacidade organizacional de detectar, avaliar e responder efetivamente às mudanças ambientais de maneiras propositadas, decisivas e fundamentadas na vontade de vencer”.
Dada a incerteza e a complexidade do ambiente competitivo, uma cultura e mentalidade ágeis são uma vantagem estratégica particularmente importante para todas as organizações – do maior ao menor, independentemente do setor ou da geografia.
Uma das mensagens centrais do livro é que a agilidade é alcançável. Para ajudar as organizações a fazer isso, os autores desconstroem a agilidade em seus componentes fundamentais: detecção, avaliação e resposta.
Detecção
No ambiente de rápida mudança de hoje, todas as empresas – não importa quão grandes e poderosas – devem se considerar apenas um asteróide distante e esquecido. Você nunca, nunca, vai querer aprender sobre um asteróide quando ele estiver próximo demais, e depois precisar improvisar sua estratégia de sobrevivência no meio de uma crise. Pessoas talentosas devem estar constantemente monitorando asteróide que se aproximam – isto é, olhar para as tecnologias transformadoras e as perturbações no mercado que possam causar – o mais cedo possível.
“A capacidade organizacional de detectar mudanças ambientais que justifiquem uma resposta, requer uma compreensão profunda do cenário competitivo, que as cercam, em toda a sua riqueza e complexidade… A adoção de um processo robusto de detecção em toda a organização é desafiador e ainda mais acentuado pelos desafios do dia-a-dia. Pensar profundamente sobre a natureza do ambiente, ampliar e aprofundar o campo de visão e questionar o que pode ser feito é frequentemente visto como um luxo. A adoção da mentalidade de agilidade transforma fundamentalmente essa perspectiva, transformando ‘luxo’ em uma prioridade de missão crítica.”
Avaliação
Como uma empresa pode, não apenas sobreviver às forças da destruição criativa, mas ser capaz de alavancar essas mesmas forças para ajudar a se transformar e se impulsionar para o futuro? Como você pode transformar a sobrevivência na força motriz da inovação?
“Para que o processo de detecção seja eficaz, os líderes devem avaliar e explicar continuamente a toda a organização, quais informações são necessárias para moldar a estratégia, gerenciar riscos e executa-las na sequência.… Depois que riscos e oportunidades potenciais são detectados, a qualidade, a confiabilidade e a integridade das informações devem ser cuidadosamente estudadas … Para serem significativas e úteis, as mudanças ambientais que foram detectadas devem ser colocadas no contexto organizacional. Isso requer que todo o conjunto de riscos inerentes ao modelo de negócios seja identificado e agregado de maneira rigorosa e intuitiva.”
Resposta
Os autores argumentam que existem dois tipos de respostas à mudança organizacional.
1. Os líderes seniores são responsáveis pela resposta estratégica a uma grande interrupção, que envolve ajustes na estratégia geral, no modelo de negócios e nos objetivos financeiros.
2. Os funcionários capacitados são responsáveis pela resposta tática às mudanças encontradas durante a execução da estratégia, que envolvem riscos inteligentes, inovação e improvisação no trabalho. Ambos exigem uma compreensão completa do cenário operacional, enquanto aproveitam a destreza de execução necessária para lidar com cada situação única.
Para ter sucesso, todos os estágios do processo de detecção, avaliação e resposta devem ser ativados por três competências organizacionais principais:
Inteligência de risco, ou seja, a capacidade de reconhecer e avaliar grandes mudanças que afetam a organização geral, em tempo real. A inteligência de risco ajuda a descobrir conexões ocultas entre riscos aparentemente não relacionados, agrega uma variedade de riscos diferentes e alinha a resposta ao risco com as metas e os recursos da organização.
“Em vez de evitar, controlar e mitigar os riscos, as organizações ágeis exploram, gerenciam e canalizam riscos e incertezas na busca de seus objetivos.”
A decisão, ou seja, um viés para ação deliberada, posiciona a organização para agir em tempo hábil quando surgem oportunidades e desafios. A decisão requer um entendimento comum das ações a serem tomadas e comunicações claras em toda a organização sobre o que deve ser alcançado e por quê.
Destreza na execução, ou seja, a capacidade de fazer uso efetivo de todos os recursos e capacidades da organização, conforme exigido pela circunstância em questão. A destreza na execução desempenha um papel vital no desenvolvimento da estratégia
“porque nosso realismo sobre os pontos fortes e fracos de nossas capacidades e nossa capacidade de implementá-las efetivamente é um aspecto crítico da definição de uma estratégia eficaz”.
“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza deliberada e decisivamente e aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.”
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