“A pandemia do COVID-19 reescreveu as regras de negócios, e agora todo dia nasce algo disrruptivo”, temática do artigo da McKinsey, O que é mais importante? Seis prioridades para CEOs em tempos turbulentos. “Gerenciar organizações complexas é muito mais difícil hoje do que há alguns anos. E a tarefa mais difícil de todas para os CEOs é decidir o que é prioridade e o que pode esperar.”
Para descobrir as prioridades, depois de quase três anos de pandemia, a McKinsey conversou com centenas de CEOs em todo o mundo. Seis tópicos aparecem com destaque em suas agendas:
- Resiliência: “A resiliência está emergindo como algo vital para empresas que operam em um mundo de volatilidade e disrupção sem fim”.
- Coragem estratégica. “Os melhores líderes e empresas são ambidestros: prudentes em administrar o lado negativo enquanto buscam corajosamente o lado positivo.”
- Construção de Novos Negócios. “Ir para a grandeza dentro do setor de uma empresa é uma coisa. Aventurar-se em um ramo totalmente diferente é outra coisa, muito mais complicada.”
- Tecnologia. “Construir um novo negócio significa, inevitavelmente, uma tecnologia nova e melhor.”
- Zero emissões. “As metas de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança estão presentes como nunca antes.”
- Reconstruir a experiência do funcionário. “Na esteira da pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento.”
Vou resumir aqui essas seis prioridades.
Resiliência. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency,” um artigo de 2019 na Harvard Business Review. Mas, um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos. Para contrabalançar os efeitos negativos, as empresas devem dar atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, — “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de voltar à crescer e se desenvolver após um choque ou abalo”, comentário feito, um ano antes da Covid19.
Uma pesquisa recente com CEOs do Conference Board descobriu que a confiança do CEO caiu para os níveis mais baixos desde o início da pandemia. A maioria dos CEOs (81%), afirmaram estar se preparando para uma recessão breve e superficial, enquanto apenas 7% disseram que não esperavam uma recessão. “A pandemia exigiu das empresas serem muito mais ágeis”, disse a McKinsey. “Agora parece que inflação chegou para ficar, em grande parte graças ao esgotamento das cadeias de suprimentos, especialmente em energia.”
Para sobreviver à recessão, as empresas devem desenvolver resiliência. A McKinsey recomenda que os líderes considerem quatro abordagens principais para criar resiliência: (I) transformar interrupções de curto prazo em oportunidades de crescimento; (II) motivar trabalhadores com atribuições mais significativas, treinamento em habilidades mais difíceis e melhores oportunidades de progressão na carreira; (III) reconstruir cadeias de suprimentos para eficiência e resiliência; e (IV) fazer investimentos sustentáveis para se proteger contra a volatilidade dos preços dos combustíveis fósseis.
Coragem estratégica. “Em quase todas as conversas com CEOs, membros de conselhos e outros líderes, todos compartilham um sentimento comum: essa combinação de choques criou talvez o ambiente mais desafiador que as equipes de gerenciamento já enfrentaram – e que provavelmente não mudará em breve”, escreveu a McKinsey.
Este ambiente desafiador viu o surgimento de dois tipos de líderes: “O primeiro tipo adota uma postura cautelosa e defensiva ao lidar com a volatilidade e a incerteza. … Esses líderes estão em um modo estratégico de esperar e observar o desenrolar das condições.” A maioria dos executivos seniores se enquadra nessa categoria. O segundo tipo de líder “está tomando todas as ações defensivas corretas enquanto também se inclina para a volatilidade, usando-a como um catalisador para tracionar ações em torno de novas oportunidades”.
“Os melhores líderes e empresas são ambidestros.” Eles jogam tanto no ataque quanto na defesa, imaginando como sobreviver às incertezas do presente enquanto pensam nas oportunidades que podem surgir no futuro. Fazer isso com eficácia requer coragem estratégica.
Construção de Novos Negócios. “Para grandes empresas, abrir frentes em novos negócios é essencial para o crescimento e a inovação. A chave para o sucesso? Combinar os pontos fortes de uma incumbente com a agilidade de uma startup.”
Foco e agilidade são as principais vantagens competitivas de uma startup. As startups geralmente são organizadas em torno de uma inovação central. Eles podem, assim, concentrar todas as suas energias no desenvolvimento de suas ofertas inovadoras, colocando-as no mercado o mais rápido possível e melhorando-as continuamente com base no feedback real do cliente.
Isso é muito diferente para as grandes empresas. Ao longo dos anos, a empresa acumulou vários ativos valiosos, incluindo uma equipe de gerenciamento experiente, uma força de trabalho talentosa, fundos para novos empreendimentos, uma marca confiável, informações de mercado, propriedade intelectual e uma base de clientes que pode reduzir os custos de aquisição de clientes, — colocando assim seus negócios em uma trajetória de crescimento mais rápido.
“Quando empresas estabelecidas desenvolvem a capacidade de integrar seus ativos com modelos de negócios voltados para tecnologia, elas podem gerar continuamente novos negócios. Fazer isso bem requer quatro elementos: (I) forte patrocínio do CEO, (II) relacionamentos cuidadosamente estruturados entre a empresa e seus empreendimentos, (III) disciplina para financiar novos negócios; e (IV) validam suas ideias com uma equipe hábil de construção de negócios.”
Tecnologia. Dominar as tendências tecnológicas é essencial para desenvolver novos negócios, transformar os antigos e obter o máximo valor das transformações digitais de uma empresa.
O estudo da McKinsey, “Technology Trends Outlook 2022”, analisou de perto 14 das tendências tecnológicas mais promissoras, 9 baseadas em tecnologias digitais e de TI e 5 abrangendo tecnologias físicas. “[Enquanto] ainda é difícil prever como as tendências tecnológicas vão se desenrolar, os executivos podem planejar com antecedência, acompanhando o desenvolvimento de novas tecnologias, antecipando como as empresas podem usá-las e entendendo os fatores que afetam a inovação e a adoção.”
O estudo analisou cada uma dessas tendências tecnológicas com base em sua maturidade técnica e impacto no setor para identificar quais tendências eram mais importantes para as empresas. Para quantificar a interrupção geral que uma tendência causa, o estudo calculou uma pontuação para cada tecnologia com base em métricas tangíveis, incluindo: publicações e registros de patentes: os principais indicadores de atividade de pesquisa e inovação; menções de notícias e pesquisas online: representando o nível de interesse público; e montantes e número de empresas que fazem investimentos privados: as medidas de interesse financeiro.
Zero emissões. O caminho para zero emissões deu uma guinada inesperada em 2022. As interrupções se intensificaram. A guerra na Ucrânia levou à insegurança energética, e o aumento da inflação ameaça uma grave recessão global. Os CEOs enfrentam os seguintes problemas: conciliar resiliência com promessas de zero emissões. “Mas há boas notícias: os objetivos de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança nacional se encaixam como nunca antes.”
“Como o tema zero emissões se tornou um princípio para os negócios, os executivos querem mostrar credibilidade em como farão a transição para o zero emissões, ao mesmo tempo em que constroem e reforçam a resiliência contra a volatilidade dos choques econômicos e políticos.” Os líderes terão que decidir com rapidez como conduzir sua agenda de sustentabilidade. Alguns serão tentados a dobrar os combustíveis fósseis em detrimento das tecnologias renováveis emergentes.
Mas, a McKinsey observa que, a resposta certa a esses desafios é manter o foco no longo prazo enquanto se ajusta às condições atuais. “Uma postura resiliente, preparada para resistir a choques e preparada para acelerar em uma realidade alterada, permite que as empresas enfrentem não apenas o momento atual, mas também as futuras tempestades que provavelmente surgirão em um mundo de riscos crescentes.”
Reconstruir a experiência do funcionário. A prioridade final do CEO é a necessidade de se reengajar com os funcionários de sua empresa, que, no final, são as pessoas necessárias para fazer com que todas as coisas aconteçam. Há muito o que fazer. “Nos últimos anos, o contrato com os trabalhadores tornou-se um pouco transacional demais para o gosto de qualquer um – nós pagamos, você trabalha e ponto final”. Após a pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento. Acertar no modelo de trabalho híbrido é uma dimensão. Mas a exigência de passar dois dias no escritório, vai se tornar obsoleta muito rápido, sem alguns novos incentivos.
Os CEOs precisam pensar muito sobre o escritório do futuro: um lugar onde os funcionários desejam estar – para ver amigos, discutir novas ideias e encontrar significado em seu trabalho, frente as longas e tediosas videochamadas, mas de grande engajamento do home office. Faça bem essas coisas e você descobrirá que seus problemas de retenção serão aliviados.
“O CEO é o grande estrategista da empresa”, escreveu a McKinsey em conclusão. “Ele também é o integrador final, encarregado de identificar os problemas que afligem a empresa e formular uma resposta que traga todos os recursos certos para funcionar. Fazer isso requer prática, perspectivas e estratégias: de fora para dentro e de dentro para fora da empresa; um telescópio para ver o mundo e um microscópio para cada área e setor; uma visão instantânea dos problemas imediatos e uma bola de cristal para ver o futuro.”
