Uma estratégia vencedora para o “novo normal”

“Uma estratégia digital vencedora requer mudanças”, disse um artigo recente da McKinsey, Strategy for a digital world.

Diferenciação competitiva, agora mais do que nunca, emerge de capacidades digitais superiores e dotadas de tecnologia, entrega mais ágil e um C-suite progressivamente mais experiente em tecnologia.”

De acordo com a última pesquisa global da McKinsey sobre estratégia digital, a pandemia acelerou a adoção de tecnologias digitais em vários anos. Embora o imperativo para uma abordagem estratégica da tecnologia seja universal, a pesquisa descobriu que algumas empresas já estão liderando o grupo porque têm melhores capacidades globais de tecnologia, talento, liderança e recursos, e sua dotação de tecnologia superior está ligada a melhores resultados econômicos.

A pandemia acelerou o ritmo de mudança das principais empresas de tecnologia, bem como dos líderes do setor que têm investido fortemente em novas estratégias e modelos de negócios focados para o digital, ampliando a lacuna entre essas empresas de alto desempenho econômico e todas as outras empresas. Ao mesmo tempo, a pesquisa mostrou que muitas organizações estão ficando para trás por estar perdendo oportunidades de recuperar o atraso, ao ter que investir nas áreas de seus negócios com maior risco de avanços digitais.

As empresas tradicionais devem revisitar as estratégias clássicas que podem ter funcionado bem para elas nas décadas passadas, mas que agora devem se atualizar, devido ao ritmo acelerado da disrupção digital. O artigo da McKinsey oferece um roteiro para fazer isso com base em cinco grandes mudanças.

1. Impulsionar a diferenciação com tecnologia e digital

Estratégia clássica: a margem bruta média de uma empresa deve exceder a de seu setor em 30% ao longo de uma década.
Disrupção digital: as empresas devem fornecer novos produtos, serviços e experiências digitais mais rapidamente do que os concorrentes para alcançar a dinâmica do vencedor leva mais.

À medida que a tecnologia digital se torna cada vez mais importante, as fontes dessas inovações e vantagens estão agora mudando de pontos tradicionais para terrenos menos familiares, como o uso da tecnologia digital para inovar produtos, serviços e modelos de negócios.

A matéria cita o exemplo das montadoras, que antes competiam com base na qualidade de seus motores, freios, suspensão e outros atributos mecânicos clássicos. No entanto, à medida que os carros continuam a se transformar em “computadores sobre rodas“, o software se tornou uma área-chave para diferenciação. Os artigos observam que as montadoras estão procurando quadruplicar a contratação de desenvolvedores de software automotivo.

2. Impulsionar a produtividade digital de entradas e saídas

Estratégia clássica: produtividade de SG&A (Sales, General & Administrative – Vendas, despesas gerais e administrativas) em relação à indústria nos 20% melhores das empresas e produtividade do trabalho nos 30% melhores.
Disrupção digital: as comparações do setor não são mais com os pares mais eficientes, mas com invasores inovadores, enxutos e novos.

A disrupção digital – por exemplo, a capacidade de players menores de alavancar a nuvem pública e acessar conjuntos de dados em grande escala – agora está mudando a matemática da produtividade em muitos setores. … as equipes executivas devem agora assumir que a produtividade mudou dos mais enxutos de seus pares para os invasores nativos digitais, ostentando um alto grau de digitalização, processamento direto e bases de custo amplamente variáveis.

A crise do Covid inaugurou um novo normal no qual o digital é cada vez mais central em todas as interações, forçando indivíduos e instituições a avançar na curva de adoção quase da noite para o dia. Durante anos, as empresas encontraram todos os tipos de motivos para não adotar o trabalho em casa, reuniões virtuais, telemedicina e outros aplicativos digitais. Mas esses aplicativos digitais não apenas funcionaram notavelmente bem, mas também oferecem vários benefícios importantes, como não ter que viajar por horas para participar de uma reunião de uma hora. Essas mudanças abruptas estão provocando novas arenas de inovação para melhorar a experiência de trabalho remoto, conferência virtual, colaboração e aprendizado e novos tipos de varejo sem contato e baseado em compromissos. E a transição pode finalmente ajudar a transformar saúde, educação, serviços governamentais e outros campos que há muito são retardatários digitais.

3. Invistir de forma inteligente na tecnologia que o diferencia

Estratégia clássica: Manter um índice superior a 1,7 vezes a mediana do setor por pelo menos 10 anos.
Disrupção digital: as empresas estão investindo muito na diferenciação de ativos digitais ou se tornando “capital light”.

O gasto efetivo de capital é outra das estratégias clássicas que as empresas usaram para subir (ou permanecer no topo) da curva de poder do lucro econômico. … À medida que a tecnologia e o digital se tornam cada vez mais importantes para a inovação do modelo de negócios e a melhoria da produtividade, as empresas que superam seus pares estão concentrando mais seu investimento de capital em tecnologia e ativos digitais.

Essas empresas de alto desempenho econômico entraram na crise antes de seus pares em várias áreas importantes, incluindo adoção e infraestrutura de nuvem, fontes comuns de dados em toda a organização, segurança cibernética suficiente para mitigar riscos e ameaças; priorização de recursos tecnológicos para os esforços estrategicamente mais importantes, aumento do investimento em talentos, aumento dos gastos com P&D; e criação de novas parcerias.

4. Realocar recursos em velocidade digital

Estratégia clássica: transferir mais de 50% dos gastos de capital entre as unidades de negócios ao longo de 10 anos.
Disrupção digital: como o digital está mudando os pools de valor mais rapidamente, as empresas devem realocar recursos em um ritmo mais rápido para garantir que estejam alinhados com os ventos favoráveis e o crescimento.

A pesquisa da McKinsey mostrou que as empresas que transferiram mais de 50% de seus gastos de capital em seus negócios ao longo de dez anos criaram 50% mais valor do que as contrapartes que movimentaram recursos em um ritmo mais lento. … Mas agora as empresas precisam realocar recursos em um ritmo ainda mais rápido. O que era considerado a melhor velocidade da categoria para a maioria das práticas de negócios em 2018 agora está mais lento que a média – graças à enorme aceleração da tecnologia que ocorreu desde o início de 2020.

As empresas estão adotando e escalando as mudanças que foram forçadas a fazer para ajudá-las a lidar com a crise. Um estudo recente do IDC sobre as principais tendências que moldarão o setor de TI nos próximos cinco anos previu que:

  • 65% do PIB global será digitalizado até 2022, gerando
  • 6,8 US$ trilhões em gastos com TI de 2020 a 2023;
  • 80% das empresas acelerarão sua mudança para infraestruturas, aplicativos e serviços de dados centrados em nuvem até o final de 2021, duas vezes mais rápido do que antes da pandemia;
  • um número crescente de organizações implantará tecnologias baseadas em IA em uma variedade de ofertas, incluindo atendimento ao cliente, prevenção de fraudes e automação de processos de negócios; e até 2023,
  • 25% das empresas do G2000 adquirirá pelo menos uma start-up de software de IA para ter acesso a habilidades e propriedade intelectual.

5. Obter a M&A digital certa

Estratégia clássica: Uma série de negócios de mercado que somam mais de 30% da capitalização de mercado em 10 anos; nenhum acordo maior que 30%.
Disrupção digital: as empresas estão contando com uma única grande aquisição digital para superar suas capacidades e cultura digital antes de embarcar em fusões e aquisições programáticas.

Diferenciar-se por meio da tecnologia digital requer ter os recursos, a cultura e a infraestrutura certos. Mas as empresas podem lutar para construí-los organicamente em escala e velocidade suficientes. Essa é uma das razões pelas quais muitas empresas procuram adquirir ativos digitais, habilidades e talentos por meio de fusões e aquisições digitais (definidas como a aquisição de uma empresa com recursos e fluxos de receita predominantemente digitais). … Nossa pesquisa indica que a aquisição antecipada de um ‘unicórnio digital’ (definido como um único negócio no valor de pelo menos US$ 1 bilhão) tem sido um diferencial significativo para retornos totais aos acionistas (TRS) para grandes empresas incumbentes nos últimos dez anos, mesmo embora isso vá contra o que as abordagens programáticas tradicionais de M&A sugeririam.

Muitas empresas, impressionadas com a rapidez com que a tecnologia digital se tornou o centro das atenções durante a pandemia, correram para rápidas transformações digitais”, disse o artigo em conclusão.

Nós seríamos os últimos a desencorajar essa urgência. Mas as empresas também devem recuar para reavaliar suas estratégias completa e cuidadosamente à luz da disrupção digital e das oportunidades digitais. Os princípios estratégicos fundamentais ainda se aplicam – assim como os movimentos ousados que comprovadamente aumentam o desempenho corporativo – desde que você fique de olho em como o digital os está reformulando“.

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