08/11/2020

Planejamento é indispensável

Por wcalazans

“Enquanto os cientistas correm para desenvolver uma cura para o coronavírus, as empresas estão tentando avaliar o impacto dele em suas próprias operações”,

escreveu o professor do MIT Yossi Sheffi em um artigo de 18 de fevereiro no Wall Street Journal.

“Assim como os cientistas estão enfrentando um inimigo desconhecido, os executivos também estão trabalhando as Vegas, sem saber se no dia seguinte terão matéria prima para trabalhar, porque o coronavírus pode causar interrupções na cadeia de suprimentos.”

Sheffi é Diretor do Centro de Transporte e Logística do MIT. Ele escreveu sobre a necessidade de resiliência nas empresas e em suas cadeias de suprimentos, – nos livros The Power of Resilience e The Resilient Enterprise, – para que possam reagir melhor frente a grandes eventos inesperados.

Embora aprender com precedentes históricos seja bom, as interrupções recentes na cadeia de suprimentos – o surto de SARS em 2003 na Ásia, o desastre nuclear de Fukushima em 2011 ou as enchentes na Tailândia em 2011 – todos estes eventos foram muito diferentes da pandemia atual. Esses eventos foram muito mais localizados, duraram relativamente pouco tempo e impactaram principalmente a oferta, não a demanda. O impacto da Covid-19 é muito maior, afetando a demanda do consumidor, bem como as cadeias de suprimentos em todo o mundo, e provavelmente durará um pouco mais.

As cadeias de abastecimento de hoje são globais e mais complexas do que eram em 2003”, com fábricas em todo o mundo afetadas por bloqueios e quarentenas. A Apple, por exemplo, trabalha com fornecedores em 43 países.

Em um artigo mais recente sobre como gerenciar o que ele chamou de Recuperação no estilo “enxugar gelo”, Sheffi escreveu que

A pressão para reabrir as economias do mundo está se intensificando. No entanto, reaberturas apressadas provavelmente estimularão ondas de infecções recorrentes em um local após o outro, seguido por mais fechamentos e mais quarentenas. A recuperação econômica global após o desligamento imposto pela pandemia, portanto, não é provável que seja em forma de ‘V’, em forma de ‘U’, em forma de ‘L’ ou em forma de ‘W’.”

Em vez disso, conforme o número de infecções, internações e mortes aumentam e diminuem, ciclos caóticos de renascimento e recaída econômicos afetarão as empresas e suas cadeias de suprimentos. As empresas enfrentam um jogo de “enxugar gelo” global, à medida que o vírus COVID-19 aparece ou desaparece nas cidades, estados e países que hospedam as extensas cadeias de suprimentos das quais as empresas dependem.”

Como as empresas devem gerenciar suas cadeias de suprimentos em um ambiente tão incerto e devastador?

Abordagens convencionais – por exemplo, previsão de demanda, planejamento de produção, – dependem de dados históricos, e não há tais dados neste evento massivo e único.

“Dadas essas restrições”, diz Sheffi, “as palavras do General Dwight Eisenhower soam verdadeiras: Planos são inúteis, mas planejamento é indispensável.”

O planejamento em tempos tão incertos deve se concentrar na capacidade de reagir de forma rápida às circunstâncias que mudam rapidamente. Fazer isso de forma eficaz exige que a empresa tenha mapeado completamente sua cadeia de suprimentos, incluindo as localizações físicas das fábricas e depósitos de seus fornecedores, para que possa identificar rapidamente quais de seus produtos podem ser afetados por uma paralisação em qualquer um dos locais dos fornecedores. Esse mapeamento não pode ser feito em tempo real. Em vez disso, deveria ter sido feito como parte do planejamento de resiliência da empresa, – especialmente para empresas grandes e complexas que normalmente têm milhares de fornecedores em todo o mundo.

Em seu artigo do WSJ, Sheffi recomenda que, dadas as muitas incógnitas que acompanham as principais interrupções da cadeia de suprimentos, as empresas devem adotar várias etapas just-in-case, incluindo:

1. Criar um centro de gerenciamento de emergência com regras claras de tomada de decisão;

2. Estabelecer prioridades para produtos que devam ser produzidos e quais clientes devem ser atendidos primeiro, se a capacidade for significativamente reduzida;

3. Determinar quais fornecedores fazem peças críticas, rastrear seus estoques e estabelecer fontes alternativas;

4. A curto prazo, planejar operações que irão maximizar o fluxo de caixa em vez de lucros;

5. Manter comunicação próxima com autoridades locais e nacionais, bem como com colegas e parceiros.

Esperar o melhor enquanto se prepara para o pior pode não parecer uma boa abordagem empresarial para a crise. Mas, devido à falta de conhecimento, é a estratégia mais prudente para gerenciar riscos.

Agora, falando sobre o impacto da pandemia, a longo prazo, nas cadeias de abastecimento.

A longo prazo, a pandemia irá acelerar as tendências existentes, – por exemplo, a taxa e o ritmo da transformação digital, adoção de IA, robótica e automação; como um artigo recente da The Economist apontou, a transformação das cadeias de suprimentos globais é outra tendência importante que será acelerada rapidamente pela Covid-19.

Não há dúvida de que as empresas estão com pressa em suas cadeias de suprimentos”, disse The Economist. “De janeiro a maio, a interrupção da cadeia de suprimentos foi mencionada quase 30.000 vezes nas declarações de lucros das 2.000 maiores empresas do mundo, contra 23.000 no mesmo período do ano passado. As menções à eficiência diminuíram de 8.100 para 6.700”.

No entanto, o artigo acrescentou que as empresas estão se mostrando bastante resistentes à pandemia. Apesar do impacto do vírus em suas instalações de produção, “a espinha dorsal dos negócios têm, na maior parte, se mantido muito bem … Isso não quer dizer que os negócios estejam crescendo. Mas é a demanda, não a oferta, que está faltando. Se a espinha dorsal não funcionar, será por falta de tarefa, não por falta de força”.

A pandemia provavelmente acelerará uma série de esforços contínuos na cadeia de suprimentos, incluindo produção mais próxima ao consumidor, base de fornecedores diversificada e capacidade de produção diversificada e estoques.

Cadeias de suprimentos extensas serão substituídas por cadeias nacionais e regionais, especialmente para suprimentos essenciais como as dos setores médico e farmacêutico, e para produções complexas, onde as montagens precisam cruzar fronteiras geográficas. O The Economist cita o exemplo das cadeias de suprimentos automotivas, das quais 59% já são intra-regionais. Nos últimos três anos, a participação da China nas peças automotivas importadas pelos EUA caiu 2,2%, enquanto a participação proveniente de outras partes da América do Norte aumentou 2,8%.

Com o tempo, é bem possível que empresas em economias desenvolvidas tentem estabelecer novos clusters de produção nacional e regional, contando com tecnologia e automação em vez de arbitragem de custos de trabalho. A Zara, varejista de roupas espanhola, é um exemplo de empresa que estabeleceu uma base de fornecedores regionais diversificada, não apenas para ajudar a evitar as interrupções, mas também para ajudá-los a reagir mais rapidamente às mudanças de gosto da moda. As diferentes linhas de roupas da Zara chegam às lojas de forma independente, em vez de fazer parte de uma cadeia de suprimentos altamente integrada.

Outra maneira de reduzir as interrupções é mantendo uma fabricação sobressalente ou paralela.

Embora as empresas possam se orgulhar de sua manufatura enxuta, as fábricas do mundo normalmente não funcionam a 100%: em todo o mundo, a proporção da capacidade de produção que as empresas usam está estagnada ou caindo, nas últimas duas décadas.”

E finalmente: há estoque disponível.

É amplamente aceito que as cadeias de suprimentos modernas consomem implacavelmente a resiliência, mas isso não é totalmente verdade. Os investidores punem empresas que acumulam ações, mas eles também olham com desconfiança para empresas que trabalham exageradamente próximas ao seu limite”.

É difícil prever o impacto a longo prazo da pandemia sobre a eficiência-resiliência, enquanto ainda estamos no meio da tempestade. Haverá uma mudança significativa no equilíbrio em direção à resiliência? Ou uma empresa que investe em resiliência acabará em desvantagem competitiva se outros em seu setor sobreviverem sem fazer tais provisões? O tempo dirá.

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