Uma estratégia de transformação vencedora

“Quase todas as organizações – privadas, sociais ou governamentais – estão enfrentando enormes desafios estratégicos, muitas vezes com a necessidade de reinventar seu próprio propósito, identidade, estratégia, modelo de negócios e estrutura”.

Isso foi escrito por Michael Beer, professor emérito de Harvard em seu livro Fit to Compete. E ele completa a afirmação:

“A maioria desses esforços para transformação fracassará. E na maioria dos casos, pelo fato de perdem o objetivo; não porque a nova estratégia é falha, mas porque a organização não pode realizá-la.”

Por mais de três décadas, o professor Beer e seus colaboradores analisam os motivos pelos quais tantas transformações organizacionais fracassam. Em geral, a causa raiz comum tem sido o fracasso em alinhar a cultura e os processos de gerenciamento da organização às orientações estratégicas que eles buscam. O livro argumenta que duas razões inter-relacionadas explicam essas falhas.

Primeiro, “todo o sistema de organização, gerenciamento e liderança deve ser transformado para que os comportamentos organizacionais e as mentalidades subjacentes sejam alterados“.

Uma estratégia transformação que visa aproveitar as novas tecnologias e inovações do mercado deve envolver toda a organização. Porém, muitas vezes se esquece que essas transformações são realmente perturbadoras, não apenas no mercado, mas também na sua própria organização. Não se pode transformar uma organização grande e complexa por meio de objetivos comerciais, como, por exemplo, aumentar a receita e o lucro, cortar despesas, melhorar a qualidade, desenvolver melhores produtos e serviços.

Qualquer grande iniciativa da empresa deve ter o apoio forte e visível do CEO e de outros altos executivos. A iniciativa deve ser cuidadosamente nutrida e protegida em suas fases iniciais até que seja forte o suficiente para permanecer por conta própria. Em qualquer organização, existe uma competição natural por recursos entre novos empreendimentos e as linhas de negócios existentes. Sendo a natureza humana o que é, os gerentes das unidades existentes geralmente sentirão que é melhor dar-lhes novos investimentos para expandir seus negócios, em vez de investir em uma área nova e não comprovada. Esse é um dos muitos desafios que os líderes da nova iniciativa devem enfrentar com habilidade, caso contrário, as inevitáveis questões culturais e políticas – isto é, humanas – os retardarão e potencialmente matarão o novo empreendimento.

Segundo, a estratégia transformadora só pode ter sucesso se as pessoas afetadas por essas mudanças se sentirem envolvidas no processo e incentivadas a descobrir problemas e corrigi-los. Mudar pode ser uma experiência positiva, mas mudar também pode ser muito difícil, até doloroso para muitas pessoas. Você está pedindo que elas embarquem em uma jornada em direção a um futuro imprevisível e inexplorado. Qual será o impacto em seus empregos? Elas têm as habilidades necessárias para o que está por vir? Como elas se sairão pessoalmente no novo ambiente?

Uma transformação bem-sucedida só pode ocorrer se a organização confiar nas intenções e na competência de seus líderes.

Segundo Beer, conversas honestas entre equipes da alta gerência e funcionários são essenciais para transformar com sucesso uma organização. Mas essas conversas não são fáceis de serem realizadas, dada a relutância geral das pessoas em níveis mais baixos em compartilhar informações vitais com líderes seniores que podem sentir que sua liderança está sendo criticada. O livro identifica várias lições importantes aprendidas que ajudarão a facilitar conversas honestas em toda a organização:

Um dos principais motivos para o fracasso de uma estratégia ocorre porque a alta gerência desenvolveu a estratégia sem a contribuição de funcionários influentes em toda a organização. Ao mesmo tempo, pedir a um grande grupo de pessoas para ajudar a definir uma direção sem fornecer a eles um ponto de vista claro para onde a gerência gostaria de guiar os negócios, também levará ao fracasso.

“Os líderes precisam advogar, depois perguntar e repetir conforme necessário.”

Enfrentar os problemas mais importantes

Já consumida com o gerenciamento de suas operações, a organização pode ver a nova estratégia proposta como mais uma ameaça ou distração do que uma oportunidade. Portanto, é fundamental focar a conversa nas questões fundamentais que determinarão a sobrevivência e o sucesso a longo prazo da empresa.

“Temos uma estratégia de negócios distinta na qual os gerentes acreditam? Temos capacidade para executar a estratégia? Nossa liderança é eficaz? Nossos funcionários estão a bordo com a liderança e sua estratégia?”

Realinhar uma instituição em torno de uma nova transformação estratégica geralmente requer mudar a própria cultura da organização. Isto é muito difícil. Instituições de sucesso tendem a ter culturas fortes que reforçam os elementos que tornam a instituição excelente. Mas, quando o ambiente muda, é difícil mudar a cultura. A cultura torna-se o principal impedimento para a capacidade de adaptação da instituição. Para transformar com sucesso a organização, é necessário uma estratégia clara e atraente que capture a imaginação de todos. A gerência deve estar diretamente envolvida na explicação da estratégia e os motivos pelos quais ela é necessária, além de garantir que todos estejam devidamente informados.

Permita que os funcionários sejam honestos, sem medo de arriscar seus empregos. O silêncio organizacional é outra barreira importante para uma transformação bem-sucedida. O silêncio organizacional é uma condição generalizada mesmo nas melhores instituições, porque as organizações são hierárquicas e as pessoas nelas são humanas.

“É humano evitar verdades problemáticas sobre nós mesmos ou sobre as organizações que lideramos. Em níveis mais baixos, as pessoas sentem uma combinação de cortesia e medo.”

Uma conversa honesta exige banir o silêncio organizacional, ou seja, suspender temporariamente a hierarquia para que se sinta segura, produtiva e possa discorrer sobre o estado da empresa e o que deve ser feito para avançar.

Certifique-se de estruturar a conversa

Para obter honestidade e engajamento total é necessário estruturar cuidadosamente a conversa.

“Quando as pessoas ouvem “honestas”, elas tendem a pensar “espontâneas”. Mas as conversas públicas nas organizações raramente são espontâneas, porque as apostas são muito altas.”

Anos atrás, Beer e seus colaboradores desenvolveram o Strategic Fitness Process (SFP), uma metodologia projetada para estruturar conversas em toda a organização sobre as direções de uma empresa e para ajudá-la a desenvolver e implementar a estratégia necessária. O SFP foi implantado em centenas de empresas em todo o mundo em vários setores.

O SFP é um processo de nove etapas, normalmente implementado em seis a oito semanas:

1. A equipe sênior desenvolve e escreve uma breve descrição da direção estratégica do negócio;

2. A equipe sênior seleciona uma força-tarefa de oito das melhores pessoas da organização e garante que eles entendam a estratégia de negócios;

3. A força-tarefa entrevista 100 pessoas em toda a organização que estão muito familiarizadas com os desafios em questão e pede seu feedback franco sobre a capacidade da organização de executar a estratégia;

4. A força-tarefa identifica os principais temas que surgiram nas entrevistas;

5. A força-tarefa apresenta suas descobertas à equipe sênior em uma reunião presencial;

6. A equipe sênior desenvolve um plano para resolver os problemas identificados pela força-tarefa;

7. A equipe sênior apresenta seu plano aos membros da força-tarefa e recebe feedback sobre se o plano responde às suas preocupações;

8. A equipe sênior compartilha suas estratégias e descobertas com as 100 pessoas entrevistadas e outras pessoas importantes da organização;

9. A equipe sênior repete o processo periodicamente e o estende pelas várias unidades e regiões geográficas de toda a organização.