Um framework para entender as plataformas

Em julho, a Iniciativa de Economia Digital do MIT realizou sua 10ª Reunião de Cúpula que tratou de Estratégia de Plataform. O Summit híbrido incluiu vários painéis e palestras e me chamou a atenção, a apresentação do professor da Universidade de Boston, Marshall Van Allstyne, sobre tendências emergentes, no qual ele respondeu a cinco perguntas sobre plataformas:

  • Estrutura: por que as plataformas têm valores de mercado tão altos, mas tão poucos ativos ou funcionários?
  • Estratégia: Por que a estratégia de produto tradicional falha nos mercados de plataforma?
  • Regulamentação: por que o antitruste tradicional falha nos mercados de plataforma?
  • Fake News: Por que a desinformação é um problema tão difícil?
  • Organizações Autônomas Descentralizadas podem destronar as plataformas?

Em sua apresentação, Van Alstyne procurou responder as cinco perguntas sobre plataformas, com base na pesquisa que ele e seus colegas vêm realizando na última década e aqui está um resumo da apresentação dele, começando pela estrutura unificadora das plataformas e depois, comentando como a estrutura se aplica a cada uma das cinco questões.

As plataformas há muito desempenham um papel fundamental na indústria de TI. A família de mainframes System 360 da IBM, anunciada em 1964, já apresentava uma arquitetura de plataforma com hardware, sistema operacional e serviços. Esse ecossistema (hardware, software e serviços complementares) ajudaria a IBM e o System 360 a se tornar a principal plataforma para computação comercial nos 25 anos seguintes.

Na década de 1980, com o surgimento dos computadores pessoais, a plataforma Wintel baseada nos sistemas operacionais da Microsoft e nos microprocessadores da Intel, atraiu um grande ecossistema de desenvolvedores de hardware e software.

O sucesso comercial da Internet nos anos 1990 levou as plataformas a um nível totalmente novo. Baseadas na Internet, elas conectaram um grande número de usuários de PC a uma ampla variedade de sites e aplicativos online. O poder econômico das plataformas cresceu ainda mais na última década, com bilhões de usuários, agora se conectando por meio de dispositivos móveis inteligentes a todos os tipos de aplicativos e serviços baseados em nuvem.

O alcance universal e a conectividade da internet levaram a efeitos de rede cada vez mais poderosos e ao surgimento de economias baseadas em plataformas. Os efeitos de rede são acompanhados por externalidades, ou seja, um custo ou benefício indireto para terceiros não envolvidos; justamente o que nos leva ao modelo de uma rede social. Os benefícios de conexões que você obtém atraem e trazem benefícios para outros indivíduos, cada um atraindo outros tornando a rede e a plataforma mais valiosa para ‘todos’.

A escala aumenta o valor de uma plataforma. Em uma plataforma de comércio bilateral, por exemplo, quanto mais produtos ou serviços a plataforma oferecer, mais consumidores ela atrairá, ajudando a atrair mais ofertas, o que por sua vez atrai mais consumidores, o que torna a plataforma ainda mais valiosa para todos. Além disso, quanto maior a rede, mais dados estão disponíveis para personalizar as recomendações, aumentando ainda mais o valor da plataforma.

O que muitas vezes se perde, disse Van Alstyne, é que alavancar os efeitos de rede para beneficiar outras pessoas ou atrair terceiros, requer a orquestração e o design dos algoritmos das plataformas, e isso não acontece por acaso. Na economia digital, traduzir os efeitos de rede em vantagem econômica requer atenção cuidadosa à governança das plataformas.

Esta é a essência da estrutura unificadora de plataforma. Vamos agora ver como isso se aplica a cada uma das cinco perguntas que Van Alstyne fez.

1. Por que as plataformas têm valores de mercado tão altos, mas tão poucos ativos ou funcionários? Van Alstyne mostrou um slide que comparou o valor de mercado por funcionário de várias plataformas versus empresas tradicionais em vários setores. Eles variaram de 4X para o Twitter (valor de mercado de US$ 28 bilhões, 7.500 funcionários) vs NY Times (valor de mercado de US$ 5 bilhões, 5.000 funcionários), a 27X para Airbnb (valor de mercado de US$ 61 bilhões, 6.000 funcionários) vs Marriott (valor de mercado de US$ 46 bilhões, 120.000 funcionários). Na Forbes global 2000, as empresas de plataforma têm valores de mercado mais altos (US$ 21.726 contra US$ 8.243), margens mais altas (21% contra 12%) e metade dos funcionários (9.800 contra 19.000) do que as empresas tradicionais.

O motivo da diferença é que nas empresas tradicionais a produção de valor é feita por seus funcionários internos. As empresas de plataforma inverteram isso com muito sucesso, de modo que a produção de valor não é feita apenas por seus funcionários internos, mas também, alavancados em suas comunidades externas, muito maiores, de usuários e clientes. Por exemplo: aqueles que postam conteúdo no Twitter e no Facebook, alugam quartos e casas no Airbnb e dirigem carros para o Uber, estão promovendo e gerando lucros para a plataforma.

2. Por que a estratégia de produto tradicional falha em mercados de plataforma? A economia industrial dos últimos dois séculos foi impulsionada por economias de escala do lado da oferta. Devido aos enormes custos fixos dos ativos físicos, as empresas que atingem volumes maiores têm um custo menor de fazer negócios, o que lhes permite reduzir custos e aumentar ainda mais os volumes. O poder de mercado é, portanto, alcançado aumentando a eficiência, tornando-se mais lucrativo e afastando a concorrência.

Mas a natureza da competição e da estratégia são bem diferentes em um negócio baseado em plataforma, onde a força motriz são as economias de escala do lado da demanda. A comunidade de usuários e provedores que uma empresa de plataforma consegue atrair, reter e crescer, é seu ativo mais importante.

As empresas tradicionais estão focadas em controlar seus ativos internos e construir um fosso em torno do negócio para manter os concorrentes em potencial afastados. Em um negócio de plataforma devidamente orquestrado – aquele em que você controla os fluxos monetários e de informações – até mesmo seus concorrentes podem se tornar fontes únicas de valor ao trazê-los para a plataforma e, assim, ajudar a atrair uma comunidade ainda maior de usuários e consumidores. A Apple e o Android do Google querem o maior número possível de desenvolvedores em suas lojas de aplicativos; A Amazon quer o maior número possível de comerciantes em sua plataforma.

3. Por que o antitruste tradicional falha nos mercados de plataforma? Van Alstyne argumenta que, embora o governo federal (EUA) tenha identificado corretamente que há problemas com o poder de mercado das maiores empresas de plataforma, suas soluções estão erradas. Como você define o domínio da participação de mercado quando os mercados das empresas de plataformas são tão difíceis de definir? A Amazon é uma organização de vender livros, cloud, comércio eletrônico, entretenimento, dispositivos domésticos ou mantimentos? O Google está em pesquisa, e-mail, mapas, dispositivos domésticos ou carros autônomos?

A economia tradicional nos ensina que uma das maneiras pelas quais as empresas se tornam monopólios é restringindo sua produção para que possam cobrar mais por seus produtos e serviços. Mas o Google não está restringindo a pesquisa, o Facebook não está restringindo as postagens e a Amazon não está restringindo as compras. Outro teste clássico para os monopólios é o preço, seja por estarem muito alto e os consumidores estão sendo enganados, ou muito baixo para eliminar a concorrência. Mas esses testes não funcionam com empresas de plataforma porque elas estão em tantos mercados que seu modelo de negócios é subsidiar ou doar coisas em um mercado para aumentar o tamanho e aumentar o valor de outro mercado. Além disso, os remédios antitruste clássicos, como o desmembramento de empresas, não funcionam tão bem com empresas invertidas, como empresas de plataforma. Como o poder central das empresas de plataforma decorre de sua capacidade de alavancar grandes quantidades de dados do consumidor, são necessários novos remédios antitruste, como melhorar a portabilidade dos dados do consumidor.

4. Por que a desinformação é um problema tão difícil? Os efeitos de rede discutidos até agora são todos exemplos de externalidades positivas, onde as atividades de um indivíduo ou grupo criam valor para outros. Mas a desinformação é uma externalidade negativa que causa danos aos outros, como teorias da conspiração que levam a más decisões médicas, polarização política ou insurreições.

Este é um dos problemas mais desafiadores que nossa sociedade enfrenta. Por que as notícias falsas são tão difíceis de controlar? O governo (EUA) não pode fazer isso porque a liberdade de expressão, incluindo desinformação, é protegida pela primeira emenda. Os governos federal, estadual e municipal ficam, portanto, impedidos de tomar medidas para corrigir o problema. Como resultado, as externalidades negativas, como a desinformação, precisam ser corrigidas pelos mercados e, até agora, não temos soluções de mercado para lidar e corrigir as externalidades negativas.

5. Organizações Autônomas Descentralizadas podem destronar plataformas? Organizações Autônomas Descentralizadas (DAOs) são uma parte importante da Web3, um conjunto promissor de tecnologias e aplicativos que visam substituir as mega-plataformas corporativas de hoje por redes descentralizadas baseadas em blockchain, abrindo caminho para uma internet empreendedora, mais aberta e, de algum modo, mais livre de intermediários, com uma economia digital gratuita.

Os DAOs podem destronar as plataformas, perguntou Van Alstyne ao concluir sua apresentação, removendo os intermediários e reduzindo os custos das transações? Sim, ele disse, “mas isso é apenas parte da história. A outra parte da história é novamente a orquestração positiva de externalidades.” E isso não pode acontecer se tudo o que você fizer for descentralizar. Você precisa ter governança para criar e orquestrar as externalidades positivas necessárias. “DAOs que não têm governança nunca substituirão as plataformas”, disse ele em conclusão. Mas as DAOs que implementam governança, como adicionar contratos inteligentes, podem ser uma ameaça para plataformas com novas implicações muito interessantes.

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