Promovendo uma cultura de inovação.

A inovação tem sido um tema importante nas últimas décadas.

Empresas de todo o mundo integraram a inovação em suas estratégias e campanhas de marketing e vendas. Nações e regiões lançaram iniciativas de inovação na tentativa de atrair essas empresas e seus respectivos empregos bem remunerados. Mas, gerenciar iniciativas de inovação é realmente muito difícil, muito mais difícil do que parece à primeira vista.

E quando você olha para algo como o The Hard Truth About Innovative Cultures, um artigo em uma edição recente da Harvard Business Review (HBR) do professor Gary Pisano, que diz:

“Uma cultura propícia à inovação não é boa apenas para os resultados de uma empresa. É também algo que líderes e funcionários valorizam em suas organizações.

Quase todo mundo concorda que essa cultura envolve cinco comportamentos principais:

tolerância ao fracasso, vontade de experimentar, segurança psicológica, colaboração e não hierarquia.

“Mas apesar do fato de que culturas inovadoras são desejáveis e que a maioria dos líderes afirma entender o que elas implicam, elas são difíceis de se criar e sustentar. Isso é muito intrigante. Como práticas aparentemente tão universalmente amadas – até divertidas – podem ser tão difíceis de implementar? ”

A razão disso, responde Pisano, é que esses comportamentos muito apreciados são apenas um lado da moeda, que deve ser balançado com alguns comportamentos mais complexos.

As pessoas adoram resolver problemas que parecem impossíveis para todos os outros e criar algo qualitativamente diferente de tudo o que já apareceu antes. Mas eles raramente terão desempenho nos níveis necessários. A verdadeira inovação não é, de fato, tão divertida. Para alcançar algo verdadeiramente inovador é necessário sentir o estresse que surge quando se sabe que o que está fazendo é absolutamente crucial. No final, a necessidade é a verdadeira mãe da inovação.

“Culturas inovadoras são paradoxais. A menos que as tensões criadas por esse paradoxo sejam cuidadosamente gerenciadas, as tentativas de criar uma cultura inovadora fracassarão.”

Cada um dos cinco comportamentos da inovação deve ser balançado com o comportamento mais difícil necessário para que tudo funcione:

Tolerância ao fracasso, mas sem tolerância à incompetência – “Dado que a inovação envolve a exploração de terrenos incertos e desconhecidos, não é de surpreender que a tolerância ao fracasso seja uma característica importante das culturas inovadoras. organizações inovadoras são intolerantes à incompetência.”

Disposição para experimentar, mas altamente disciplinada “As organizações que adotam a experimentação se sentem à vontade com a incerteza e a ambiguidade … Elas experimentam aprender mais do que produzir um produto ou serviço imediatamente comercializável”.

Psicologicamente seguro, mas brutalmente sincero “A segurança psicológica é um clima organizacional em que os indivíduos sentem que podem falar sincera e abertamente sobre problemas sem medo de represálias”.

Colaboração, mas com responsabilidade individual. “As pessoas que trabalham em uma cultura colaborativa veem a ajuda de colegas como natural, independentemente de fornecer tal ajuda estar dentro das descrições formais de seus colegas”.

Liderança Plana, mas Forte. “Nas organizações culturalmente planas, as pessoas recebem ampla latitude para tomar ações, tomar decisões e expressar suas opiniões. A deferência é concedida com base na competência, não no título. ”

Vamos falar um pouco mais sobre os dois primeiros comportamentos com base em experiências pessoais.

Tolerância à falha, mas sem tolerância à incompetência

Po vezes fico perplexo com aqueles que dizem que comemorar o fracasso é um aspecto essencial de uma cultura de inovação. Parece que estamos dizendo que uma cultura de pesquisa deve comemorar o fracasso de seus experimentos e projetos. Pisano deixa muito claro que “explorar idéias arriscadas que acabam por falhar é bom, mas habilidades técnicas medíocres, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e gerenciamento deficiente não são”.

Trazer ao mercado um novo produto ou modelo de negócios, especialmente um baseado em uma inovação disruptiva, é realmente uma experiência de aprendizado. Não pode basear-se em uma análise rigorosa das informações, porque, a princípio, há poucos dados a serem analisados. Existem muitas incógnitas porque, desde o início, não está claro como o mercado de um novo produto, serviço ou modelo de negócios se desenvolverá. Gerenciar os estágios iniciais de uma inovação disruptiva requer experimentação bem planejada para aprender o máximo possível, seguido de aprimoramento contínuo até que fique claro qual deve ser a estratégia correta – incluindo o fato de que aparentemente boas idéias, em princípio, não sempre dê certo na prática.

As empresas de sucesso devem alcançar um delicado equilíbrio entre gerenciar cuidadosamente suas operações existentes e abraçar as inovações que as impulsionarão para o futuro. A excelência operacional implica a melhoria dos produtos e serviços existentes da empresa, com uma série de inovações incrementais que adicionam novos recursos, reduzem custos e melhoram a qualidade. Isso significa nutrir funcionários, parceiros de negócios e clientes, para que todos fiquem felizes em se associar à empresa. E exige um forte foco no atendimento às expectativas trimestrais de receita, lucro e caixa de seus investidores e da comunidade financeira.

Mas, como Pisano argumenta,

“uma tolerância ao fracasso exige ter pessoas extremamente competentes. As tentativas de criar novos modelos tecnológicos ou de negócios estão repletas de incertezas. Você muitas vezes não sabe o que não sabe e precisa aprender à medida que avança. Falhas nessas circunstâncias fornecem lições valiosas sobre os caminhos a seguir. Mas o fracasso também pode resultar de projetos mal pensados, análises falhas, falta de transparência e má administração … Um dos motivos para encontrar um equilíbrio é tão difícil é que as causas do fracasso nem sempre são claras. O design de um produto acabou sendo defeituoso devido ao mau julgamento de um engenheiro ou porque encontrou um problema que até o engenheiro mais talentoso teria perdido?”

Disposição para experimentar, sendo altamente disciplinado

Em 1996, a World Wide Web estava realmente em seus estágios iniciais. Qualquer projeto baseados na Web era algo ambicioso. Não se sabia quantas pessoas poderiam visitar o site, de onde viria o tráfego, qual volume de banda correto a se estimar e muitos outros. O cenário geral era de riscos consideráveis, inerentes à realização de um projeto complexo e novo em um cenário tão global.

Mas muitos projetos daquela época decolaram exatamente pelo tipo de experimento de mercado que optaram por fazer, para aprender o que era necessário, para dar suporte a um grande número de usuários da Web e tantos outros.

Quem vivenciou projetos nos primórdios da web, certamente acompanhou muitas pessoas técnicas envolvidas em projetos, monitoramento praticamente o tempo todo e pessoas prontas para intervir se algo desse errado.

Aprendeu-se muito sobre os requisitos para criar e operar sites grandes e complexos.

“A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio”, escreveu Pisano. “Como líder, você deseja incentivar as pessoas a receber idéias irracionais e dar-lhes tempo para formular suas hipóteses … [mas] Julgamentos científicos e de negócios são necessários para descobrir quais idéias avançar, quais reformular e quais matar. “

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