O processo de decisão em organizações complexas

Em um seminário do professor da Universidade de Toronto, Avi Goldfarb, que, juntamente com seus colegas da UoT, realizaram uma pesquisas sobre o valor econômico da IA. Goldfarb explicou que a melhor maneira de avaliar o impacto de uma nova tecnologia radical é observar como a tecnologia reduz o custo de uma função amplamente utilizada. Por exemplo, os computadores são calculadoras essencialmente poderosas, cujo custo das operações digitais diminuiu drasticamente nas últimas décadas, graças à Lei de Moore. Ao longo dos anos, aprendemos a definir tarefas em torno de operações digitais, como gerenciamento de inventários, transações financeiras, processamento de texto e fotografia. Da mesma forma, o valor econômico da Internet pode ser descrito como a redução o custo das comunicações e das pesquisas, permitindo encontrar e acessar todos os tipos de informações, incluindo texto, imagens, músicas e vídeos.

Visto por essa lente, a revolução da IA pode ser vista como uma redução do custo das previsões. O crescimento explosivo de big data e algoritmos avançados como o aprendizado de máquina nos permitiram analisar e extrair insights de todos esses dados. Previsão, significa antecipar o que acontecerá no futuro e, dado o amplo papel das previsões nos negócios, no governo e em nossa vida cotidiana, a IA já está tendo um grande impacto em todos os tipos de atividades humanas. A tomada de decisão, o processo de identificação e escolha de alternativas, serão particularmente impactadas pelos avanços na IA.

As decisões geralmente envolvem duas tarefas principais: previsões e julgamento. O julgamento é a parte da tomada de decisão que, diferentemente da previsão, não pode ser explicitamente descrita e executada por uma máquina e é baseada em fatores humanos, como experiência, intuição e sentimentos inconscientes. À medida que as previsões de máquinas se tornarem baratas e comuns, o julgamento humano que alavanca e complementa as previsões, se tornará mais valioso, especialmente dada a crescente complexidade das decisões que nossas instituições são obrigadas a tomar.

“É o melhor e o pior dos tempos para os tomadores de decisão”, disse a McKinsey em seu artigo, Desembaraçando a tomada de decisão das organizações.

“Um grande número de dados, análises avançadas e algoritmos inteligentes estão fornecendo às organizações novas e poderosas entradas de dados e métodos para tomar todo tipo de decisão”.

Por outro lado, “os líderes corporativos também estão muito mais conscientes hoje do que há 20 anos atrás, dos vieses cognitivos – ancoragem, aversão à perda, viés de confirmação e muito mais – que prejudicam a tomada de decisão sem o nosso conhecimento”.

O que explica esse aparente paradoxo?

Nossa revolução emergente de dados e IA mantém a promessa de aumentar significativamente nosso julgamento e experiência e nos ajudar a tomar decisões mais inteligentes e eficazes.

Mas, explica a McKinsey, nossa crescente complexidade organizacional obscurece a responsabilidade pela tomada de decisões. O número de tomadores de decisão aumentou, dificultando o estabelecimento de linhas de responsabilidade clara. Além disso, a proliferação de comunicações digitais levou a muitas reuniões e discussões por e-mail e pouco diálogo de alta qualidade, contribuindo para o desengajamento, –

“ouvir uma apresentação muitas vezes; paralisa e frustra, por conter por muitos dados; gera ansiedade, por conter expectativas muito altas; e leva a decisões pobres, cada vez mais ruins”.

Como primeiro passo para entender a tomada de decisão, a McKinsey categorizou o tipo de decisão que está sendo tomada pela maioria das organizações:

  • As decisões de grandes apostas têm o potencial de moldar o futuro da empresa. Essas decisões pouco frequentes e de alto risco geralmente envolvem situações com escolhas certas ou erradas pouco claras;
  • As decisões transversais são relativamente frequentes e geralmente exigem ampla colaboração e um processo efetivo de tomada de decisão entre os diferentes grupos da organização;
  • As decisões delegadas são frequentes e de baixo risco, e podem ser tratadas por indivíduos ou equipes de trabalho com contribuições limitadas de outras pessoas na organização; e
  • Decisões ad hoc surgem episodicamente e geralmente são de baixo risco

Para entender melhor a natureza da tomada de decisão, a McKinsey conduziu uma pesquisa on-line e obteve respostas de mais de 1.250 participantes de 91 países.

A amostra se inclinou para a alta gerência:

  • 1/3 dos entrevistados eram executivos de nível C e
  • 35% eram gerentes seniores.

A pesquisa se concentrou em grandes decisões, decisões transversais e delegadas, mas não perguntou sobre decisões ad hoc porque elas tendem a variar muito. Veja aqui os resultados da pesquisa.

Embora a maioria das organizações faça trocas entre velocidade (quão rápida a decisão foi tomada e executada?) E qualidade (quão boa foi a decisão?), A pesquisa mostrou que os vencedores da tomada de decisão tiveram um bom desempenho tanto em velocidade quanto em qualidade, além de obter melhores resultados financeiros.

Quanto tempo consome a tomada de decisão? De acordo com os entrevistados, mais da metade disse que gasta mais de 30% do seu tempo de trabalho na tomada de decisões e mais de 25% diz que a tomada de decisão ocupa a maior parte do tempo de trabalho.

Não é de surpreender que a parte do tempo aumente com a senioridade: 14% dos entrevistados do alto escalão dizem que passam mais de 70% do tempo tomando decisões. No entanto, 61% dos entrevistados disseram que seu tempo de tomada de decisão não é usado de maneira eficaz, incluindo 57% dos executivos de nível C.

A pesquisa também revelou que a velocidade é um desafio maior na tomada de decisão do que a qualidade.

  • 57% dos entrevistados disseram que suas organizações tomam decisões de alta qualidade, em comparação com
  • 48% que disseram que suas organizações tomam decisões de alta velocidade e
  • 37% que disseram que suas organizações tomaram decisões de alta qualidade e alta velocidade.

Os resultados variaram de acordo com o tipo de decisão, com as decisões de grandes apostas alcançando os mercados mais altos

  • 65% de alta qualidade;
  • 55% de alta velocidade;
  • 44% ambos;

e as decisões delegadas são as mais baixas: 46% de alta qualidade; 40% de alta velocidade; 27% ambos.

Embora se possa esperar que decisões de alta qualidade envolvam mais deliberação e, portanto, demorem mais, os resultados indicaram que os resultados de velocidade e qualidade são altamente inter-relacionados. “Segundo os entrevistados, as organizações que tomam decisões rapidamente têm duas vezes mais chances de tomar decisões de alta qualidade, em comparação com os tomadores de decisão lentos.”

Essa combinação de alta qualidade e alta velocidade é muito mais comum nas organizações vencedoras. Para entender como eles fazem isso, McKinsey analisou como essas organizações vencedoras tomam decisões em comparação com todas as outras e encontrou três práticas recomendadas fundamentais:

Tome decisões no nível certo, geralmente delegando para níveis mais baixos – uma prática 6,8x mais provável de fazer parte de uma empresa vencedora. “Esse resultado está intimamente relacionado a outra descoberta: decisões de alta qualidade e decisões rápidas são muito mais comuns em organizações com menos camadas de relatórios”.

Concentre-se incansavelmente no valor de nível empresarial – uma prática 2,9 vezes mais provável de ser encontrada em uma organização vencedora. No geral, apenas 41% dos entrevistados disseram que as decisões de suas organizações estão alinhadas com a estratégia corporativa e em apoio a projetos de alto valor.

Obtenha o comprometimento das partes interessadas relevantes – uma prática 6,8x mais provável de ser seguida pelas empresas vencedoras, que “construirão o compromisso de executar as decisões assim que forem tomadas, especialmente entre as pessoas que são responsáveis por uma determinada decisão”.

Além dessas práticas fundamentais, as organizações vencedoras também demonstram as melhores práticas específicas para cada tipo de decisão:

Decisões de obtenção de bits – 2,3 vezes mais provável. “Aumente a qualidade das interações durante a tomada de decisões, explorando alternativas, desafiando hipóteses iniciais e nomeando um advogado do diabo para apresentar contra-argumentos”.

Decisões transversais, – 4,5x mais provável. “Concentre-se no processo e coordenação das reuniões de decisão para incentivar a colaboração entre os indivíduos e evitar silos.”

Decisões delegadas, – 3,9x mais provável. “Capacite os funcionários a tomar decisões, criando um forte senso de propriedade e responsabilidade e incentivando uma maior inclinação para a ação.”

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8 thoughts on “O processo de decisão em organizações complexas

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