Cenários da volta do pós-pandemia

“E agora?”, é a pergunta de um artigo recente da McKinsey sobre as implicações da Covid sobre os negócios.

Nos últimos meses, as cadeias de logísticas e suprimentos foram reorganizadas e configuradas para uma administração de quase todas as operações, de forma a muitas atividades serem realizadas remotamente.

Passada a fase de reação às ameaças, as prioridades, então agora são: reenergizar e agir em vez de reagir. Mesmo enquanto a crise do COVID-19 continua a criar incertezas, o objetivo é a reconstrução de negócios a longo prazo.

Como pode uma empresa, independentemente do tamanho ou da indústria, formular uma estratégia de reconstrução a longo prazo em um ambiente tão incerto?

Uma frase interessante define bem essa questão: “… O planejamento é indispensável.” Tempos incertos requerem agir com cautela, pensa e reoensar e criar estratégias de reconstrução e então, reagir de forma rápida e flexível às mudanças.

Existem muitas formas de agir, mas independentemente do tipo de negócio ou geografia, as ações aqui detalhadas são aquelas a partir das quais se pode encontrar um caminho para sair mais forte”, afirma o artigo: “a ênfase deve ser para reinventar modelos de negócios e ir além.”

A recuperação será digital. Essa recuperação digital incluirá “operações de próxima geração habilitadas por tecnologia, produtividade de engenharia habilitada por analítica e automação de processos relacionados a serviços”.

Reconstrução com velocidade. “Isso significa acelerar a tomada de decisões, implantar equipes ágeis, redistribuir talentos e capacitar os líderes para assumir responsabilidades.”

Reimaginar a força de trabalho pós-pandemia. Haverá novas formas de trabalhar na era pós-pandemia. “Considere mudar a forma como o trabalho é feito … E continue a investir no aprendizado.”

Portfólios ousados. As fusões e aquisições programáticas exigem um plano sólido. “Para se posicionar para um forte crescimento em 2021, elimine as unidades de negócios que não fazem parte da equação de crescimento futuro e mova-se rapidamente para financiar novas áreas de crescimento transformacional.”

Redefina os planos de tecnologia. As empresas entraram em uma nova onda de automação e digitalização. “Dê uma boa olhada nos investimentos em tecnologia e reconfigure-os para valor e velocidade. O objetivo é aumentar o quociente de tecnologia de todos os funcionários.”

Repense a ação global. “Dada a vulnerabilidade das cadeias de abastecimento just-in-time que a crise COVID-19 revelou, … as empresas precisam dar uma boa olhada em como e onde operam.”

Assuma a liderança em clima e sustentabilidade. Integre o risco nas estratégias de longo prazo. “O clima de constantes mudanças está prestes a criar uma ampla gama de riscos econômicos, comerciais e sociais nas próximas três décadas.”

Pense no papel da regulação e do governo. Trabalhe com o governo nas principais prioridades. “À medida que os governos continuam a agir como pagadores, credores e seguradores de último recurso, seu alcance se estende a todos os aspectos dos negócios.”

Faça do propósito parte de tudo. As empresas devem se concentrar em mais do que resultados financeiros. “Ter um forte senso de propósito ajuda as empresas a navegar pelas incertezas – e as pessoas permanecem engajadas e produtivas.” Agora, mais do que nunca, as empresas devem combinar suas ações com suas palavras.

Comentários sobre algumas dessas ações.

A recuperação será digital

Infraestruturas e aplicativos digitais mantiveram empresas e economias operando durante a pandemia. Um estudo de 2019 descobriu que o nível médio de digitalização em todos os setores da indústria era de apenas cerca de 25% de todo o seu potencial final. A pandemia agora defendeu a aceleração das transformações digitais que eles foram forçados a faze-las para ajudá-los a lidar com a crise.

Durante anos, empresas e setores encontraram todos os tipos de motivos para não abraçar a telemedicina, o aprendizado online, o trabalho de casa, reuniões virtuais e outras soluções online. Mas, a necessidade é a mãe da invenção. Temos descoberto que esses aplicativos digitais não apenas funcionam muito bem, mas também oferecem uma série de benefícios importantes, como não esperar por uma consulta médica em uma sala com outras pessoas doentes ou não ter que viajar para participar de uma reunião de 45 minuto.

Os produtos e serviços físicos evoluíram e foram aperfeiçoados ao longo de muitos e muitos anos. Uma recriação digital direta de um produto físico geralmente resultará em uma experiência do usuário muito inferior. Em vez disso, a oferta deve ser reinventada para o mundo digital. Nos próximos anos, podemos esperar experiências superiores do usuário e outras inovações em muitos aplicativos online.

Reimagine a força de trabalho pós-pandemia

A crise da Covid forçou os empresários a reconsiderar quase todos os aspectos da vida do escritório. Antes da pandemia, cerca de 10 a 15% dos trabalhadores já trabalhavam em casa em um determinado dia, mas depois que a pandemia disparou, as empresas tiveram que fechar seus escritórios e pedir a quase todos os seus funcionários que trabalhassem em casa. Em geral, as empresas ficaram bastante satisfeitas com o desempenho do trabalho remoto, visto que a mudança teve de acontecer em curto prazo e com pouca preparação.

Trabalhar em casa pode muito bem ter dado certo durante a pandemia porque era considerado temporário, em vez de permanente. Funcionou particularmente bem para grupos que já haviam construído um reservatório de capital social por meio de incontáveis horas de reuniões, conversas informais e outras interações sociais. Mas, as culturas corporativas podem se desgastar com o tempo, principalmente com interações remotas. Funcionários mais novos, em particular, podem se sentir isolados em vez de fazer parte de um tipo de família estendida no local de trabalho.

É difícil avaliar se o aumento no trabalho remoto vai durar, mas é provável que o trabalho de escritório nunca mais seja o mesmo. As empresas devem redefinir o que o local de trabalho significa agora e como organizar melhor uma força de trabalho mais distribuída e remota. Eles devem examinar cuidadosamente o que funcionou bem e o que não funcionou. Algumas práticas anteriores agora parecem ter sido uma perda de tempo, mas outras parecem ser particularmente importantes e impossíveis de replicar online. Muitos querem os bons e velhos tempos pré-pandêmicos, quando você podia encontrar colegas durante o almoço ou café.

O trabalho remoto, adequadamente organizado, pode contribuir para a construção de uma força de trabalho mais diversificada, capaz e feliz, ajudando as empresas a obterem um conjunto de talentos muito mais amplo, tornando o trabalho mais acessível para pessoas com deficiência e oferecendo a flexibilidade necessária para pais e responsáveis. E, além de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho de seus funcionários, outra atração para os empregadores é a redução dos custos imobiliários.

Faça do propósito parte de tudo

Em setembro de 1997, a Business Roundtable (BRT), – uma associação de CEOs das principais empresas dos Estados Unidos, – emitiu uma Declaração sobre Governança Corporativa que argumentava que “o dever primordial da administração e dos conselhos de administração é para com os acionistas da empresa; os interesses de outras partes são relevantes como um derivado do dever para com os acionistas.”

Mas as coisas começaram a mudar após a crise financeira de 2008. Em agosto de 2019, o BRT divulgou uma declaração atualizada sobre o Propósito de uma Corporação, que derrubou seu compromisso de 22 anos com a primazia do acionista para enfatizar agora um “Compromisso com todas as partes interessadas” e “Uma economia que serve a todos os americanos”. Essa nova declaração, originalmente assinada por quase 200 CEOs, agora coloca os interesses dos acionistas no mesmo nível que os interesses de todas as outras partes interessadas, incluindo clientes, funcionários, fornecedores e comunidades.

As corporações têm claramente responsabilidades fundamentais para ganhar dinheiro e recompensar seus investidores. Mas as empresas de sucesso atendem mais do que apenas o resultado final. Como McKinsey aponta,

A pandemia trouxe esse problema à tona de maneiras poderosas, levando muitos CEOs a verificar em que eles realmente acreditam e a agir de acordo … Repetidamente durante o COVID-19, os CEOs se viram consultando e coordenando os governos, fornecedores, parceiros e funcionários. Eles têm experimentado o capitalismo de múltiplas partes interessadas de uma forma mais visceral do que nunca.”

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